Necesitamos un sindicalismo que no vuelva a caer en la trampa mortal de los intereses compartidos con la patronal

David Macaray

22/06/2008

“Ser castrado es cosa de por sí ya suficientemente mala; ser persuadido para proceder a la ablación por propia mano, es toda una humillación añadida”

A mediados de los 80, los sindicatos norteamericanos cometieron un terrible fatal de juicio, de consecuencias epocales. Su error fue confiar en la dirección de las empresas. Más específicamente: se creyeron la versión patronal de la Nueva Cultura: la narrativa, según la cual las relaciones laborales habían dejado de tener una naturaleza “hostil”, que sindicato y patronal habían finalmente recobrado el sentido común, que “viejos y malos días” de los cabezazos y la mutua acrimonia habían pasado para siempre.

Se puede sostener con buenos argumentos que la trayectoria de declive del trabajo organizado sindicalmente se remonta a ese momento, verdadero parteaguas. Una vez que los sindicatos fueron inducidos a dar por buena la fábula de que los trabajadores –quienes ganan un salario por hora trabajada y están permanentemente relegados en el fondo de la jerarquía empresarial— eran miembros de pleno derecho de lo que entonces se denominaba eufemísticamente un “equipo”, abandonaron toda vía de protección.

Lo cierto es que los trabajadores asalariados son (y han sido siempre) vistos como meros “gastos generales”. Para la gestión patronal, son un gasto empresarial necesario pero lamentable, un drenaje de los activos de la compañía, un estorbo atravesado en el camino de los beneficios. Sugerir que el trabajo y la gestión patronal forman parte del “mismo equipo” es perverso. La locución misma tiene todas las trazas de haber sido acuñada en alguno de esos odiosos seminarios de recursos humanos. Las propias bases sindicales sonrieron maliciosamente la primera que la oyeron.

Para apreciar lo que la gestión patronal piensa realmente de sus trabajadores, basta con observar la cantidad de dinero que se gasta en la investigación y el desarrollo de la robótica. Miles de millones de dólares. Tal énfasis en los robots revela más sobre el ideario de la patronal respecto a la dignidad y al mundo de los propósitos obreros que cualquier consigna excogitada en algún un seminario de empresa.

¿El escenario ideal de la Norteamérica empresarial? Externalizar todos los puestos de trabajo posibles, y en los que no se pueda, substituir seres humanos que viven y respiran por “hombres mecánicos”. Eso nos dice todo lo que precisamos saber.

Además, no es por casualidad que la época en la que la gestión patronal indujo a los sindicatos a creer que “ambas partes deseaban lo mismo” coincidiera exactamente con la época en la que las ganancias de las corporaciones comenzaron a subir drásticamente, en la que las remuneraciones de los altos ejecutivos comenzaron a dispararse salvajemente y en la que los salarios y los beneficios asistenciales de los trabajadores comenzaron a despeñarse por unos derrotaderos que llegan hasta el día de hoy. La resistencia sindical era la última barda que había que saltar; lograr la capitulación de los sindicatos era la última joya de la corona.

Esas observaciones no se hacen a mayor escarnio de las direcciones sindicales. Pues la verdad es que la de zascandilear con la patronal fue una decisión agónica, una decisión a la que, acosados por jaurías de varia cuenta, se vieron prácticamente forzados.

Y aunque es verdad que las bases sindicales se mantuvieron escépticas respecto de esa “colaboración en equipo” , nadie puede saber hoy con certeza cómo habrían ido las cosas, si los sindicatos no se hubieran plegado a esa colaboración. Es claro que, cualquiera que hubiera sido la decisión, las perspectivas de los sindicatos tradicionales “de chimenea” habrían sido poco halagüeñas.

Con la aparición de la economía global y la explotación del trabajo barato en el mercado mundial, el vaciamiento de la base industrial de los EEUU estaba poco menos que cantado.

Puesto que ese sector (acero, automóviles, papel, caucho, equipamiento pesado, etc.) constituía el núcleo de los sindicatos más atractivos, cuando esas industrias centrales fueron diezmadas, el trabajo organizado fue poco menos que barrido. Si los mismísimos Walter Reuther y George Meany hubieran podido salir de sus tumbas, tampoco habrían conseguido parar el proceso.

Sin embargo, aun si el declive de la industria manufacturera era “inevitable”, no lo era en modo alguno la rendición de los trabajadores organizados en los sectores no manufactureros. De lo que no había la menor necesidad era de una década de cesiones, concesiones y un sinnúmero de comportamientos acomodaticios, de indignidades y de retrocesos sindicalmente inducidos, pocos de los cuales, al final, trajeron ventajas de ningún tipo a largo plazo.

Después de todo, ¿qué se consiguió realmente? Aparte de las consabidas felicitaciones por parte de la patronal por haber entrado en la Nueva Era de las relaciones laborales, ¿qué sacaron, tangible, los sindicatos uniéndose al “equipo”? La afiliación sindical siguió desplomándose. Los trabajadores siguieron siendo despedidos. Salarios y beneficios asistenciales siguieron presionados a la baja. Las cosas fueron a peor. ¿Qué razón había para la capitulación sindical?

¿Qué habría ocurrido si los sindicatos no se hubieran tragado lo de la Nueva Cultura? ¿En qué habría venido todo a parar si, intuyendo un futuro espantoso y desmoralizador, difícilmente enmendable, los sindicatos se hubieran mantenido tozudamente en sus planteamientos de “hostilidad”, tratando simplemente de conseguir todo lo que pudieran a corto plazo? ¿Habrían salido del paso?

Aunque estas cuestiones no tienen respuesta posible, una cosa está fuera de toda disputa: con esa “asociación en equipo”, los sindicatos fueron cooptados. Se jugó con ellos. A pesar de la sinceridad de los sindicatos y de su disposición a jugar el juego –asistir a seminarios de formación de equipos, ampliar o renegociar los contratos existentes, tragarse la “filosofía de Deming” de los “círculos de calidad”, etc.—, los contratos negociados, con pocas aun si preciosas excepciones, han ido de mal en peor, doquiera y comoquiera.

Lo que consiguió el sindicalismo con su adhesión al “equipo” fue engrasar los patines de la gestión patronal, ponerles las cosas infinitamente más fáciles. Dejar panza arriba a los sindicatos debió de resultarles un sueño hecho realidad que ni el más empedernido de los optimistas se habría avilantado siquiera a fantaseaar en los setenta. Ser castrado es cosa de por sí ya suficientemente mala; ser persuadido para proceder a la ablación por propia mano, es toda una humillación añadida.

Hay una voz en la jerga de los ejecutivos, harvesting (siega), que se aplica al proceso de abandonar un negocio, cerrar una planta o interrumpir una línea de producción de modo tal, que resulte maximizada hasta la última oportunidad de hacer dinero mientras se va de salida.

Por ejemplo, cuando una compañía cierra una planta o interrumpe una de sus principales líneas de producción, la dirección raramente nunca anuncia su plan antes de lo exigido por la ley, conforme a la Ley 1989  WARN (Worker Adjustment and Retraining Notifiction), que exige una anticipación de 60 días para el cierre de una planta o el despido de 50 o más trabajadores.

Por muchos rumores que circulen, la dirección de la empresa garantiza a todo el mundo que el cierre es improbable. Decirles a los trabajadores que se va a interrumpir con toda seguridad una operación es arriesgado. Es una información que puede tener consecuencias negativas sobre la moral, lo cual, a su vez, puede repercutir negativamente en la producción.

Por lo tanto, a fin de exprimir el máximo beneficio de una empresa agonizante, hacen lo contrario. Pregonan que, aun si las cosas pintan mal, si la gente trabaja más duro y la producción aumenta significativamente, hay muchas posibilidades de que la línea de producción se mantenga y todos conserven su puesto de trabajo. En una palabra, “siegan” la empresa.

La Kimberly-Clark Corp. hizo exactamente eso en 1992 con su línea de pañales infantiles desechables en la fábrica de papel que tenía en Fullerton, California. A pesar del incremento en las ventas de sus popularísimos “Huggies”, Kimberley-Clarck siguió reduciendo el número de máquinas con que los producía en sus plantas de pañales de todo el país.

Puesto que la velocidad y la eficiencia de las máquinas habían aumentado espectacularmente, 28 máquinas producían ahora lo mismo que 42 un año antes. El aumento de productividad era espectacular. Máquinas que antes producían 300 pañales por minuto, trabajaban ahora a una velocidad de más de 500, y la tasa seguía aumentando.

Habiendo visto ya cerrar 4 de sus 6 máquinas, los trabajadores de la planta de Fullerton empezaron, como es natural, a ponerse nerviosos. Aun cuando las cifras de producción y eficiencia en Fullerton no dejaban de crecer, lo que estaba escrito parecía claro. Por mucho que la gente tratara de tranquilizarse, ver dos solitarias máquinas produciendo pañales en medio de una inmensa fábrica no dejaba de causar preocupación. Puesto que no se trataba del cierre de una planta y el número de los trabajadores subsistentes era inferior a 50, la empresa no estaba obligada a notificar nada con anticipación.

Pero cuando los ejecutivos de la compañía visitaron la factoría y los trabajadores asalariados y los funcionarios sindicales les preguntaron por el futuro del departamento de pañales, respondieron a todos por la afirmativa. Contaron a la gente que si las tasas de producción seguían mejorando como hasta entonces, “tenían excelentes perspectivas ante sí”. Lo que hizo que todos se pusieran a trabajar con redoblado empeño.

La producción fue interrumpida muy poco después de esa, la última, visita. Ironías de las cosas, eles del cierre el departamento de pañales había conseguido la mejor producción de toda su historia. Aunque el cierre era una decisión tomada con antelación, le dirección de la empresa estaba convencida de que no podía compartirla con los trabajadores.

Una táctica parecida se empleó en la “siega” del trabajo organizado. La patronal no tenía la menor intención de unirse en equipo alguno con los sindicatos. ¡Dios nos coja confesados! En lo único que estaban interesados era en hacer retroceder a los sindicatos, en que sus negociaciones colectivas perdieran agresividad, en tenerlos sujetos, cual canes obedientes, mientras las empresas buscaban la mejor forma de maximizar sus beneficios en un mundo que cambiaba a toda velocidad.

Lo consiguieron.

La lección para el trabajo organizado es simple: manteneos unidos, manteneos en principios básicos, no os fiéis de nada que venga de la boca de la patronal. Sobre todo, no toleréis que nadie os venga con el cuento de que las relaciones laborales no tienen una naturaleza pugnaz, porque no es verdad. Las dos partes no quieren lo mismo. Nunca lo han querido y nunca lo querrán.

David Macaray es un escritor radicado en Los Ángeles. Fue presidente y negociador jefe del Sindicato de los Trabajadores del Papel, Local 262, entre 1989 y 2000.

Traducción para www.sinpermiso.info: Ricardo Timón

Fuente:
Counterpunch, 17 junio 2008