Es hora de reactivar el Plan Lucas

En la década de 1970, los trabajadores de Lucas Aerospace propusieron salvar la empresa produciendo tecnologías que combatieran el cambio climático en lugar de hacer la guerra, mostrando cómo la democracia en el lugar de trabajo puede resolver las crisis del capitalismo.

En enero de 1976, los trabajadores de la Lucas Aerospace Corporation elaboraron uno de los documentos más radicales de la historia económica de Gran Bretaña. El Plan Alternativo para Lucas Aerospace -conocido como el Plan Lucas- era una audaz estrategia para reorientar la empresa de la producción de armas a la producción de productos socialmente útiles. La empresa luchaba por competir con los gigantes aeroespaciales emergentes de Estados Unidos, Japón y Europa, y Lucas se encontraba en apuros: la dirección había pasado la década anterior intentando "racionalizar" la empresa en expansión, introduciendo sucesivos planes de reestructuración, todos ellos con despidos masivos, pero nada funcionaba.

Algunos esperaban una nacionalización de última hora, pero la economía británica tampoco gozaba precisamente de buena salud y los trabajadores no tardaron en darse cuenta de que la nacionalización no estaba sobre la mesa. El mensaje era claro: el destino de Lucas lo decidiría "el mercado". Sindicalistas de toda la organización acudieron a Tony Benn, uno de los socialistas democráticos más destacados de la izquierda británica, que era entonces Secretario de Estado de Industria. Benn reafirmó que la nacionalización no estaba en juego, pero dio a los trabajadores otra sugerencia: ¿por qué no idear su propio plan para salvar la empresa?

Ingenio de los trabajadores

Al principio, los sindicalistas escribieron a académicos, responsables políticos y funcionarios locales en busca de consejo, pero sólo tres se molestaron en responder. Así que pidieron ideas a sus propios trabajadores. La respuesta fue asombrosa. Los trabajadores de Lucas propusieron cientos de ideas para transformar la empresa en una organización viable y socialmente útil. Más de 150 ideas de nuevos productos se reunieron en el documento final, que también contenía información detallada sobre los recursos humanos y técnicos a los que podía recurrir la empresa, análisis de mercado y un plan paso a paso para la transición hacia la nueva forma de trabajar.

Las ideas propuestas por los trabajadores se dividían en cinco categorías: "equipos médicos, vehículos de transporte, sistemas de frenado mejorados, conservación de la energía [y] oceánica". Algunos ejemplos eran ampliar la producción de máquinas de diálisis renal, construir turbinas eólicas, investigar la tecnología de las células solares y desarrollar una energía híbrida para los coches. Se trataba de ideas extraordinariamente radicales y previsoras en una época en la que apenas se empezaba a hablar del cambio climático inducido por el hombre. Cabe destacar que ninguna de las ideas estaba relacionada con la tecnología militar, que hasta entonces había sido una parte importante del trabajo realizado en Lucas: los trabajadores estaban dando la espalda a la producción de destrucción.

La dirección se quedó atónita, al igual que muchos ministros del gobierno británico. Los trabajadores de toda la organización se habían unido, superando las barreras geográficas, técnicas y culturales que los dividían, para crear un plan que, al mismo tiempo, salvaría sus puestos de trabajo, transformaría Lucas Aerospace y cautivaría la imaginación de los trabajadores de todo el mundo. Por esta razón, el plan fue rechazado por los altos directivos de la empresa, que no podían hacerse a la idea de que los trabajadores a los que estaban acostumbrados a controlar pudieran demostrar tal ingenio. Los dirigentes de Lucas Aerospace prefirieron ver morir su organización antes que cederla a los trabajadores.

Como dijo un diputado:

"Los delegados sindicales tardaron tres años en reunirse con la dirección para discutir el plan de empresa, porque estaban desafiando la naturaleza jerárquica de nuestra sociedad, que consiste en que los jefes deben tomar las decisiones y los trabajadores aceptarlas, y ¡ay de los trabajadores que cuestionen esas decisiones y quizás incluso produzcan otras mejores!"

Arquitecto o abeja

El Plan Lucas era un documento extraordinariamente ambicioso que ponía en tela de juicio los fundamentos del capitalismo. En lugar de una institución diseñada para generar beneficios mediante la dominación del trabajo por el capital, los trabajadores de Lucas Aerospace habían desarrollado un modelo totalmente nuevo para la empresa: uno basado en la producción democrática de mercancías socialmente útiles. Era casi como si los trabajadores nunca hubieran necesitado ser dirigidos, como si fueran arquitectos creativos en lugar de obedientes abejas.

De hecho, un dirigente sindical de Lucas, Mike Cooley, escribió más tarde un libro titulado Architect or Bee: El precio humano de la tecnología. Cooley era un ingeniero irlandés de Lucas y uno de los arquitectos del Plan Lucas. Era un líder sindical tan eficaz que Lucas Aerospace le despidió en 1981 por "dedicar demasiado tiempo a asuntos sindicales". Posteriormente, Cooley continuó su trabajo sobre producción socialmente útil con la Greater London Corporation. Se le recuerda como pionero del movimiento del "diseño centrado en el ser humano". En 2018, en el prólogo del libro de Cooley, Delinquent Genius: The Strange Affair of Man and His Technology, el presidente irlandés Michael D. Higgins se refirió a él como "el irlandés más inteligente, el científico y tecnólogo más comprometido moralmente que Irlanda ha enviado al extranjero".

Cooley tenía una visión de la "gente corriente" diametralmente opuesta a la de pensadores como Hayek y Keynes. De hecho, creía que nunca había conocido a una persona "corriente" en su vida. Todos los que conocía, todas las personas con las que trabajaba, tenían "aptitudes, capacidades y talentos extraordinarios", como demostraba el Plan Lucas. Para Cooley, el gran crimen del capitalismo es que "esos talentos nunca se utilizan, desarrollan o fomentan".

El socialismo democrático de Cooley encajaba con el espíritu de los años setenta. Los nuevos movimientos sociales, surgidos de los movimientos de protesta de finales de los sesenta, desafiaban las jerarquías tradicionales del Partido Laborista, del movimiento obrero y de la sociedad en general. Los trabajadores de base se sentían decepcionados por los escasos avances logrados en materia de salarios, condiciones de trabajo y reivindicaciones políticas más amplias planteadas por los sindicatos tras una década de sucesivos gobiernos laboristas. Ambos grupos estaban cada vez más desilusionados con el enfoque burocrático y vertical de la nacionalización, que se había convertido en la característica del consenso de posguerra.

Muchos miembros de la nueva izquierda veían la democracia obrera como una forma de salvar la distancia entre los movimientos de protesta de los años 60 y la fuerza institucional del movimiento obrero. Mientras tanto, muchos miembros de la "vieja izquierda" veían el plan como una forma de revitalizar el cansado consenso de posguerra. El movimiento pacifista lo vio como un ejemplo de cómo destruir el complejo militar-industrial sin alienar a los trabajadores. Los ecologistas con visión de futuro lo vieron como un modelo de transición hacia una economía verde sin pérdida de puestos de trabajo. Y todos, desde los marxistas hasta los anarquistas, lo vieron como un ejemplo fantástico de cómo construir el poder de los trabajadores y socializar la producción sin el apoyo del Estado capitalista. Incluso los comentaristas más liberales reconocieron que los trabajadores de Lucas Aerospace habían conseguido algo extraordinario.

En esta época de turbulencias, las acciones de los trabajadores de Lucas Aerospace fueron como un pararrayos para los radicales de todo el mundo. Mientras la clase política británica exageraba las amenazas al orden y la estabilidad que representaban los hippies fumadores de hierba y los trabajadores en huelga con simpatías soviéticas, la izquierda británica se unió en torno al Plan Lucas como un ejemplo muy real y práctico de lo que se podía conseguir cuando los trabajadores recurrían a sus capacidades colectivas, su solidaridad y su creatividad.

La respuesta neoliberal

Llegó 1979. En su primer mandato, Thatcher reestructuró radicalmente la economía británica. Hizo la guerra a los sindicatos del Reino Unido al tiempo que privatizaba franjas enteras del sector público y liberaba al capital financiero de las cadenas impuestas por el consenso de posguerra. El cambio de gobierno socavó el movimiento obrero en general, y el Plan Lucas en particular. Cooley fue "efectivamente despedido" por sus actividades en 1981 y el Plan, para cuya aplicación los trabajadores se habían estado organizando entre bastidores, naufragó.

Mientras que los trabajadores detrás del Plan Lucas habían sentado las bases para el desarrollo de una economía que respetara la dignidad, la creatividad y la autonomía de los trabajadores, Thatcher utilizó su control sobre el Estado para reafirmar el poder del capital sobre el trabajo. Envolviendo su proyecto en el lenguaje de la libertad y la autonomía, aplastó uno de los ejemplos más innovadores e ingeniosos de producción democrática que el mundo había visto jamás. El éxito del movimiento neoliberal garantizó que "el consumismo individualizado en lugar de los servicios colectivos y un Estado y una economía democratizados se convirtieran en el principal legado de las luchas de la clase trabajadora durante el siglo XX".

En 1996, tras sucesivas rondas de reorganización y reestructuración, Lucas se fusionó con una empresa estadounidense para formar LucasVarity PLC, que inmediatamente anunció medidas de reducción de costes que provocaron la pérdida de 3.000 puestos de trabajo. Tres años más tarde, la fusión se invirtió cuando LucasVarity fue adquirida por la empresa estadounidense TRW, que fragmentó y desmanteló la empresa en la revolución del valor para el accionista de la década de 1980, y luego vendió los restos, ahora conocidos como TRW Aeronautical Systems, a la empresa de fabricación estadounidense Goodrich Corporation dos años más tarde. En 2012, la propia Goodrich fue adquirida por United Technologies por 16.500 millones de dólares, que fusionó Goodrich con una filial existente para formar United Aerospace.

Unos años más tarde, United Aerospace se llevó un buen susto cuando un avión para el que había suministrado muchos componentes cayó en picado. United suministraba a Boeing aviónica, componentes de cabina y sistemas mecánicos para el 737 MAX, y una de sus filiales - Rosemount - había suministrado a Boeing los sensores de ángulo de ataque defectuosos que habían desempeñado un papel en los dos accidentes. Un mes después del Ethiopian Airlines Crash, United Aerospace anunció que podría perder ganancias por valor de 80 millones de dólares como resultado de la decisión de Boeing de recortar la producción del 737 MAX.

En 2018, United Aerospace adquirió Rockwell Collins y fusionó los sistemas UTC Aerospace -la parte de la empresa que puede rastrear su linaje hasta Lucas Aerospace- para formar Collins Aerospace. Collins continuó teniendo una fuerte relación con Boeing, proporcionando insumos para su Boeing Business Jet 737 MAX - la versión corporativa privada del 737 MAX. En 2020, UTC se fusionó con Raytheon Technologies, uno de los mayores conglomerados multinacionales aeroespaciales y de defensa del planeta.

Lo que una vez fue Lucas Aerospace, cuyos trabajadores habían estado a la vanguardia de un movimiento para crear un nuevo modo de producción basado en la democracia, la sostenibilidad y la utilidad social, se había convertido a principios del siglo XXI en una filial de un conglomerado estadounidense en expansión profundamente enredado en el complejo militar-industrial que suministraba piezas de aviones corporativos a una empresa cuya codicia desenfrenada la llevó a fabricar aviones que caían del cielo. No hay mejor ilustración de los dos caminos a los que nos enfrentábamos como planeta durante la década de 1970: la dominación total por el capital o la producción sostenible, socializada y democrática.

La economía que produjo los desastres del 737 MAX no está menos planificada centralmente que la que produjo el Plan Lucas; la principal diferencia es que hace cincuenta años los trabajadores participaban en el proceso de planificación, que ahora está dominado por ejecutivos de empresas, burócratas, políticos y financieros. La elección a la que nos enfrentamos en la década de 1970 era una elección entre la producción democrática y socialmente útil y la extracción de beneficios a cualquier precio. Era la elección entre una sociedad en la que los trabajadores se organizan para producir máquinas de diálisis renal para un sistema sanitario público, o una en la que los empresarios dirigen a los trabajadores para producir aviones corporativos para una empresa que, en una sociedad justa, habría sido declarada culpable de homicidio corporativo.

Este es un extracto editado de Vulture Capitalism de Grace Blakeley (Bloomsbury, 2024).